Hibridno delo se lahko hitro zalomi. Raziskovalci ugotovili, kaj je ključna težava

Če je pandemija povzročila, da so številna podjetja uvedla delo na daljavo, način dela, na katerega številne organizacije takrat niso bile pripravljene, se je ta model po izdelku pandemičnih ukrepov uveljavil kot povsem normalen način organizacije delovnih procesov.

V različnih organizacijah so se tako uveljavili različni pristopi, nekateri so zaprli skupne pisarne ter v celoti uvedli delo od doma, spet drugi še vedno zahtevajo fizično prisotnost v pisarnah, vmes pa se je izoblikovalo nešteto hibridnih različic.

Ne glede na to, kateri pristop organizacije izberejo, ta prinaša nov niz odločitev o mejah, ki jih je treba upravljati, predvsem glede na omejitve delovnega časa, dosegljivosti in odzivnosti zaposlenih.

Prav to vprašanje nadzora delavcev z vidika postavljanja in nadzora meja pa je bilo v središču nedavno objavljenega članka raziskovalcev Matthewa B. Perrigina in Roshnija Raveendhrana, ki sta razvila teorijo o tem, kako različne kombinacije dela na daljavo in tehnoloških procesov prispevajo k uspešnosti posameznih organizacij.

Kaj je strateški nadzor meja?

V svojem bistvu pojem strateškega nadzora meja zaobsega vse načine, na katere podjetje prilagaja in usklajuje delo na daljavo ali hibridno delo. To namreč ne pomeni zgolj selitve lokacije dela, saj mora podjetje na novo določiti, kako poteka usklajevanje z zaposlenim, ki ne sedi več v pisarni podjetja, članek raziskovalcev povzemajo na Psychology Today.

Vzemimo pogost hibridni model, v katerem se od zaposlenih pričakuje, da so dva ali tri dni na teden v pisarni, preostanek tedna pa delajo na daljavo. Politika jasno določa, kje naj delo poteka, vendar pogosto pušča odprta vprašanja glede dosegljivosti, odzivnosti in usklajevanja v dneh, ko zaposleni delajo na daljavo.

Ekipe ta vprašanja rešujejo skozi rutine, kdaj so sestanki načrtovani, kako hitro se odgovarja na sporočila in kateri vzorci dosegljivosti signalizirajo vključenost. Sčasoma te rutine oblikujejo način usklajevanja dela, čeprav nikoli niso bile izrecno opredeljene kot formalna pravila o mejah.

Nekatere naloge zahtevajo usklajevanje in hitro odzivnost, pri drugih pa so zaposleni uspešnejši, če si lahko omogočijo zaščito pred motnjami in neprekinjeno osredotočenost. Ključno vprašanje je torej, kako so odločitve o mejah porazdeljene in kako dobro so te odločitve usklajene z zahtevami dela. Strateški nadzor meja je zato najbolje razumeti kot upravljanje kompromisov.

Kaj se zgodi, če meje niso jasno določene

Kadar organizacije meja glede časa, dosegljivosti in odzivnosti zaposlenih, ki delajo od doma, ne določijo natančno, si zaposleni nejasnosti iz sivih območij razlagajo po svoje.

"Ob odsotnosti jasnih usmeritev ljudje iščejo namige, kako hitro se drugi odzivajo, kdo in kdaj sklicuje sestanke ter katera vedenja so nagrajena. Ti signali delujejo kot neformalne zamenjave za formalna pričakovanja, zlasti kadar so merila ocenjevanja še v razvoju ali le delno opredeljena," ugotavljata raziskovalca.

V takšnih razmerah se ljudje nagibajo k možnostim, ki zmanjšujejo tveganje, da ne bi izpolnili pričakovanj delodajalca. "Biti odziven se zdi varneje kot biti nedosegljiv. Prisotnost se zdi varnejša kot umik," še piše v raziskavi.

Sčasoma se tako ta nadzor meja premakne iz polja politike k psihologiji, saj dosegljivost postane signal predanosti, odzivnost pa nadomestek za vključenost. Prav tu pa tiči past, saj se pričakovanja do posameznih delavcev lahko hitro porazdelijo neenakomerno, prav tako količina dela in čas, ki ga posameznik nameni delovnim opravilom.

Do nezadovoljstva z delom na daljavo in hibridnim delom tako v prvi vrsti pride predvsem zaradi težavnosti spopadanja s kompromisi glede postavljanja in upoštevanja meja.

Odločitve o tem, kakšne strukture nadzora uvesti, zahtevajo nenehno prilagajanje, tudi zato, ker se vloge, naloge in medsebojne odvisnosti zaposlenega sčasoma razvijajo. Če je večja prilagodljivost delodajalca zadnjih nekaj let skorajda pričakovana, pa morajo organizacije biti pozorne, da se ne ujamejo v past popolne opredelitve meja.

To pomaga pojasniti, zakaj se hibridno delo tako pogosto doživlja kot zahtevno. V teoriji obljublja najboljše iz obeh svetov, v praksi pa od organizacij zahteva, da združujejo strategije meja, ki vlečejo v različne smeri, ohranjajo diskrecijo na nekaterih področjih, medtem ko na drugih uvajajo strukturo.